影响执行力的原因分析

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   研究执行力不强的形成原因,是为了更好的提升执行力。执行力不强主来自组织自身与执行者个人两方面的因素。 
  关键词影响;执行力;原因 
  一、组织目标存在问题 
  (一)组织目标不及实际。组织目标的制定应结合组织的实际情况,既不能太低,也不能太高。太低不能起到鼓舞士气的作用,太高则因无法实现而变成遥不可及的图画,也起不到应有的作用。 
  (二)组织目标经常变化。组织目标还没实现,就又变了,并且是经常变化,给人的感觉,那只是口号,起不到组织目标应有的作用。况且组织目标经常变化,还会使人对组织的诚信产生怀疑,影响组织的信誉,影响组织的执行力。 
  (三)组织目标不被理解。组织目标发挥它应有的作用,首先必须被组织成员理解、接受。但有的组织目标只是部分人想出来的,甚至是为了某领导的建议而设立的,没经过专家论证,组织成员也就很难理解与接受,组织成员不理解、接受,组织目标执行起来就会很困难。 
  (四)没有可行的实施方案。保证组织目标发挥它应有的作用,前提是组织目标能得以实现,而保证组织目标的实现,必须有相应的组织目标实施方案,如将组织目标分解到每个部门,每个部门又分解到每个季度、月、甚至工作日。 
  二、流程不清晰 
  (一)分工不明。在分工的基础上合作是加强管理、提高效率的重措施。工作边界划分不清,分工不明确,有的事情几个部门都可以管,但没有负主责任的部门,有好处的时候或容易管的时候,大家都争着管,没好处或难处理的时候,各部门相互推诿;分工不明的另外一种情况就是,有的工作没人管。 
  (二)层级不清。组织管理必须分层级,同时还必须理清各层级的关系,以及同一层级各部门之间的关系。上、下层级间是管理与被管理的关系,一个上级部门可以管理几个下级部门,但一个下级部门所负责的某项职能只能对一个上级部门直接负责,而同级部门间的分工不能有交叉或重叠。有的组织在层级设计时同一层级间部门交叉或重叠现象严重,下级部门所负责的某项职能对多个上级部分负责。层级不清,造成管理混乱,影响执行力。 
  (三)流程复杂。组织流程设计,必须遵从几个原则便利原则、监督原则、 动态原则、简洁原则。也就是说,在进行组织流程设计时,既有利于组织各部门间的监督,更有利于提高办事效率,提高执行力。有的组织出于各种应该或不应该的原因,在流程设计时环节过多、过少或环节安排的岗位过多、过少,导致执行复杂、人浮于事或有事没人做。 
  三、权责不清 
  (一)有责无权。任何合理的岗位都有一定的职责,而保证职责的完成则必须赋予岗位工作人员一定的权利。有的岗位由于利益过大、好处过多,或者上级对下级不信任等,经常出现该岗位的权利被其他人控制的情况,结果是做事的没权利而不敢做事,控制权利的不做事,好处照拿但又可以不付责任。 
  (二)权利过大。权利与责任对等,权利过小,不利于责任的落实,但权利过大,也会带来不必的麻烦甚至是无法挽回的损失。 
  (三)权责利不对称。权责利匹配,有多大的权责,就必须由多大的利益,如果权责利不匹配,则会出现不负责的行为,甚至是破坏行为。 
  四、沟通不畅 
  (一)表达能力不强。有人做过统计发现如果你想表达的是100%,而你实际表达的是想表达的80%,则别人听到的是你想表达的60%,,别人理解就只有40%,别人执行的可能只有20%。不能用准确、简洁、清晰、别人能理解的语言完整表达自己的意思,是影响沟通的重原因。 
  (二)信息反馈不及时。组织各部门在工作过程中,经常配合协作,在配合协作过程中,及时反馈信息,信息反馈不及时,对方不知道本方的情况,而难以做出决策,甚至出现失误。影响执行力。 
  (三)信息泛滥。因信息泛滥,对具体某信息不能引起足够的重视,甚至或略该信息,而不能发挥该信息应有的作用,引起决策失误。如二战时期,中国破译了日本炸珍珠港的电信密码,也告诉了美国军部,但因美国军部的信息太多,而没对中国破译的日本炸珍珠港这一信息引起应有的重视,导致珍珠港被炸。 
  (四)个体认识差异。因个体的经历、阅历、知识水平、社会地位、文化背景的不同,对同一事物的认识会产生差异,甚至完全不同的认识,从而影响个体之间的沟通。如在相互交流的过程中,中国人对点头微笑的理解是赞同、认可、同意等,而英国人对微笑的理解仅仅是礼节,与中国人对微笑的理解相差很大。 
  (五)自我认知能力差。自我认知能力是个体对自己的认 
  识、价值、能力等的判断。如果自我认知能力太差的人,总以为自己了不起、能力强、我就是对的,在与这些人沟通过程中,当双方观点有差异时,这些人往往听不进别人的意见与建议,因为他们一开始就认为自己是正确的,对方是错误的,而拒绝接受别人的观点,引起沟通障碍。 
  五、检查考核不到位 
  (一)只有布置没有检查考核。布置工作与该工作的执行是两回事,它们的主体不同、对所布置的工作认识也可能有差异,因此布置工作不等于该工作的执行。如果只有布置,没有检查考核,则该工作不一定会执行,促进所布置的工作执行的重手段就是检查与考核。 
  (二)检查考核走过场。导致检查考核走过场的因素是多方面的如检查考核人员的工作态度不积极、敷衍了事、检查考核方与被检查考核方存在某种利益关系;检查考核方碍于面子等。检查考核走过场就不能发挥检查考核应有的作用。 
  (三)考核结果与提拔使用脱节。考核能促进工作,基于两个方面的原因一是通过考核促使被考核方完成考核的工作;一是通过利用考核结果,发现表现比较好的人才,并提拔使用。如果考核结果与人才的提拔使用脱节,则考核也难以完全发挥其应有的作用。 
  (四)惩罚难以执行。通用公司总裁韦尔奇认为执行力就是组织奖惩制度的严格实施。惩罚是促进执行的重手段。如果惩罚难以实施,执行力就打折扣。导致惩罚难以执行的原因主有一是执行人怕得罪人,不敢执行;二是领导犯错时不愿意接受处罚,群众犯同样的错误就无法处罚;三是开错了头,前面有类似的行为没有处罚,后面的处罚不下去。
  六、分配不合理 
  (一)领导优先。有种理念叫做财聚人散,财散人聚。管理者是组织分配方案的最终决策者,如果管理人员在最终决策分配方案时,优先考虑的是自己的利益,则会伤害一般员工的工作积极性,这样人心将散,组织执行力将受到影响。 
  (二)按资历或关系分配。管理者在最终决策分配方案时的依据,就是组织成员的价值取向与行为标杆。如果管理者最终决策分配方案时主依据是资历,则员工便慢慢熬,熬到一定时期就自然拥有;如果主依据是关系,则员工都去跑关系。无论主依据是资历还是关系,都不利于组织的执行力提升。 
  (三)奖励不合理。奖励是为了促进工作,增强执行力。但如果奖励不合理,也就达不到奖励的目的。奖励不合理,主有三种可能一是奖励标准不高、没有吸引力,达不到奖励的目的;二是奖励条件太高,员工经过努力,也达不到奖励的条件,奖励达不到促进工作的目的。三是奖励条件太低,奖励也起不到促进工作的目的。 
  七、不恰当的组织氛围 
  (一)小违规是普遍现象。有的组织,小违规比较普遍,如工作疲沓、上班迟到、开会打手机、工作现场或办公室东西乱摆等,尽管这都是小问题,但这些现象会影响组织的形象,也影响组织的执行力。 
  (二)不那么尊重人。被尊重是任何人内心的需求,但有的组织,自以为对员工有恩,对员工并不是很尊重。其实任何员工都为组织作出了贡献,组织给了员工应有的回报,员工应感恩组织,组织感谢员工,这才是正常的组织与员工的关系。如果员工得不到尊重,员工对组织的忠诚度也将下降,影响组织的执行力。 
  (三)老实人吃点亏没关系。组织期望员工成长,并为组织作出应有的贡献,员工也期望得到组织的应有的回报与提拔。如果老让老实人吃亏,老实人也会有不老实的时候。 
  (四)会议过多过长。会议是组织沟通思想、统一认识、布置工作、形成决策的重形式。有的组织开会时,会议主题不明确,官话、套话、重复话太多,会议过多过长。会议过多过长耽误时间与精力,影响效率,影响执行力。 
  八、态度有问题 
  (一)不用心做事。不用心做事,就很难把事情做好,当然也很难做得让组织满意。不用心做事的表现很多,如敷衍了事、三心二意、不细致等。不用心做事,必然影响组织的执行力。 
  (二)有点傲气与清高。有的人因各种原因,如学历比较高、家庭条件比较好或者能力比较强等,自以为了不起,看不起他人,对一些具体事情以为不值得自己干而不愿意干。结果这些人,么人际关系糟糕,么眼高手低小事不愿干大事干不了,结果什么事情也干不了、干不好。 
  (三)死不认错。在工作过程中,出现错误是难免的。面对错误,不同的人有不同的态度,有些人总认为错误是别人的,自己不会有错。不敢认错的人难以得到他人的理解、原谅与尊重,还可能因此带来一些麻烦,同时不敢承认错误也是原谅自己、不愿改变的、不愿进步的表现。 
  (四)事不关己高高挂起。任何组织都有分工,组织中的人都负责某方面的工作。面对不是自己负责的工作,且该工作将影响组织利益的时候,如组织突发意外情况,有的人以为,这不是我负责的事情,事不关己高高挂起,多一事不如少一事。其实这是对组织不负责任的表现,是对组织不忠诚的表现。 
  九、做人出了问题 
  (一)我的眼里只有你。对领导尊重是应该的,但一个人眼中只有领导没有其他人,必然会引起其他人反感,而影响到与其他人的人际关系,影响执行力。 
  (二)可以不尊严。人在任何时候都有自己的尊严,如果为了讨好某人而失去自己的尊严,这样的人也许会得到被讨好的人的欢心,但一定会被周围的其他人鄙视,一个被他人鄙视的人,其执行力一定会受到影响。 
  (三)信誉有问题。信誉是人在任何组织安身立命的基础,是被他人信任的前提。信誉出问题的人,难以得到他人信任。不被人信任的人,其执行力必然受到影响。 
  影响执行力的因素除上述外,还有定位不准确、人员安排不合理、坏习惯、能力不强等。 
  参考文献 
  1 余世维.《有效沟通》.机械工业出版社.2006. 
  2 陈永亮.《团队执行力》.北京大学出版社.2009.